国家《“十五五”规划纲要》明确提出开展物业服务质量提升行动，为行业发展指明了方向。在此背景下，中指研究院启动了物企“十五五”专题系列研究工作，帮助物企科学制定战略规划，助力行业高质量发展。我们将于2026年3月31日举办“迈向‘十五五’：物业企业的转型升级之路”线上主题沙龙，诚邀您的参与！
系列文章：
战略的成败，不仅取决于其构想有多宏伟，还取决于企业是否拥有与之匹配的、灵活稳健的组织架构管理体系。随着物业服务行业从依附于房地产开发的高速增长，转向依赖存量运营与多元拓展的高质量发展，传统的组织模式正面临前所未有的挑战。行业利润率持续下行、增量市场红利消退、存量市场竞争加剧，共同构成了当前物业企业必须直面的“新常态”。
在此背景下，单纯依靠传统“节流”式的降本增效已难以为继，一场以“组织架构重塑”为核心的深层变革，也将成为物业企业在“十五五”期间构筑新竞争优势、实现战略转型的关键路径。
精简战线优化组织架构，扁平化专业化提升管理效能
近年来，物业服务行业的利润率水平持续下降。在房地产高速扩张阶段，物业管理行业的增长长期依赖房地产增量市场红利，随着开发周期见顶与存量资产规模累积，行业正经历从“规模扩张”向“价值挖掘”的驱动逻辑转变，经营模式与服务能力面临结构性升级。目前，新开发项目的减少直接影响非业主增值服务，也会对物业公司的部分社区增值服务产生影响。增量市场的收缩导致高毛利业务大幅减少，毛利率必然呈现下行趋势。存量市场逐步成为物业公司的核心市场，而基础服务低附加值、低毛利的特征显著。
因此，毛利率下降本质上是行业利润率更趋合理的表现，也是行业逐步转入存量市场的必然结果。面对新形势，传统降本增效的路径由于受到来自内外各方的制约面临着不可持续的困境，物业服务企业也在努力尝试进行更深层次的调整，以期能够超越传统的成本控制，通过组织层面的管理革新来系统性提升管理效率，从而提升整体运营效益。
物业服务企业不断优化组织架构，精简战线，减少层级，推动管理向综合化、扁平化演进，通过权责清晰、机制灵活、协同高效的组织设计，提升决策速度与执行效率。目前，“总部－城市公司－项目”的三级架构是目前多数物业企业采取的形式。优化的关键在于压缩中间管理层级，减少信息传递的损耗与决策迟滞，并清晰界定各层级的权责：总部聚焦于战略制定、标准输出、资源统筹与风险管控；城市公司承担市场拓展、运营督导、团队赋能与跨项目协同的核心职能；项目则全力保障服务落地、品质执行与客户满意。通过这种权责清晰、机制灵活的设计，企业能够构建上下贯通、横向联动的敏捷组织，显著提升对市场变化的响应速度与执行效率。
业务发展驱动架构变革，组织调整适配战略发展
在物业管理行业从基础服务商向城市综合服务运营商转型的浪潮中，组织架构的革新是支撑战略落地的关键。从单一住宅物业服务提供商发展为覆盖住宅、商业、城市服务等多业态的综合服务运营商，当前物业企业已尝试探索出两种典型的组织架构模式，以适应不同业务类型的发展需求和管理逻辑。
图：部分企业架构调整方向
（1）实施总部专业化分工，强化垂直深耕与协同赋能
物业企业通过在集团总部层面设立专业化的业务部门，对不同类型的物业业务进行垂直化管理，实现了对不同业态的精细化管理和资源高效配置，从而在行业周期性波动中展现出强大的韧性与增长质量。但要明晰，并非简单地只是组织架构上的部门增设，而是围绕现有业务模式构建一套高度专业化、协同化且能自我强化的总部职能体系。
华润万象生活坚守“城市品质生活服务平台”的战略定位，战略核心是“2+1”一体化的业务模式，即物管和商管两大航道作为主要收入贡献主力，辅以一体化的大会员体系作为连接与赋能的平台。华润万象生活以“架构扁平、人效领先、成本精益”为目标，持续推动“总部平台化、航道实体化、赛道专业化”的组织变革，通过业务流程优化、职能集约共享，促进组织提效。
2025年华润万象生活商业航道完成写字楼组织重塑，物业航道基于服务穿透形成生态运营机制变革方案。并启动“万象引力”计划，外部招聘精英人才，内部增强关键岗位人才厚度，构建高效支持业务发展的人才供应链，进一步完善市场化薪酬激励改革，重塑基层员工薪酬体系。
（2）采取独立运营模式，激发活力培育新增长极
物业企业通过设立相对独立的事业部或成立专业化子公司，赋予不同业务单元更大的经营自主权与清晰的战略定位，激发组织活力，快速响应细分市场需求，在确保基础物业服务基本盘稳健的同时，灵活孵化和培育未来增长引擎，从而在行业周期性波动与激烈竞争中构建可持续的竞争优势。
碧桂园服务2025年启动了新一轮系统性组织架构调整，推动业务创新与转型升级，碧桂园服务对组织架构进行系统性调整，将基础物业管理、新业务成长、职能服务三大板块统一整合为“大物业板块”；原战略孵化业务板块则更名为“孵化业务板块”。至此形成了“稳固基本盘+探索增量盘”的协同格局。
调整后，“大物业板块”中的基础物业服务将继续聚焦深耕，通过分级服务体系和数字化精益运营提升客户满意度；生活服务等新业务成长板块将依托基础物业服务的口碑优势，深度挖掘客户需求，开拓高附加值的多元化业务；职能服务板块则致力于整合内部资源，提升组织效率，控制经营风险，为战略目标的实现提供支撑。“孵化业务板块”将专注于赋能、提效和规范化管理宝石花物业、商管集团等现有独立经营业务，同时研究和孵化创新业务。这种调整使得企业能够在不影响核心业务稳健运营的前提下，以更灵活的机制和更充足的资源投入，培育第二、第三增长曲线。
物业企业的组织架构调整已不再是简单的部门增减或汇报线变更，而是关乎战略能否落地的系统性工程。未来随着物业企业服务场景的不断丰富和科技应用的深度融合，组织架构将继续向更加柔性、智能、开放的方向演进，以支撑企业向城市服务商或生活服务平台的战略升级。存量竞争时代，那些能够以客户为中心，构建起敏捷、高效、赋能型组织的物业企业，才能真正穿越周期，赢得长远的发展未来。
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